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互联网时代是个开放互动的时代，但也让危机公关变得防不胜防，有的是真的消费者投诉的问题，更有的是竞争对手给抹黑，在网络上找到一个没有不良评价的品牌也很难。小马识途营销机构建议企业遇见这种情况不要慌张，找的公关人员或公关公司来处理。
危机发生之后，连锁企业应当启动应急预案，根据应急预案里的设置，来成立危机管理小组，也就是说要有一个危机管理小组来从事危机的沟通及控制工作，其他人继续公司的正常的运营工作。不同级别的危机所需要的团队成员是有差异的，所采取的方法及步骤也会有所不同，这在应急预案中体现出来。在危机管理小组与正常经营管理的部门之间，应当建立一道“防火墙”，以避免危机蔓延到其他尚未受到影响的区域。 　　既然危机已经发生，作为连锁企业的管理者理性地面对、保持冷静，与企业内外的利益相关者不间断地沟通。那究竟如何沟通了?笔者根据多年的研究，建议大家应该思考以下十四个问题： 　　1、找出受到危机影响的利益相关人，思考他们关心的问题，并对他们的重要性进行排序。 　　2、监测互联网上的信息，梳理网民比较集中的质疑点，了解网民关注什么。 　　3、研究哪些信息可以说，哪些信息不可以说，哪些信息说，哪些信息不必说;哪些信息已经证实，哪些信息没有证实。 　　4、对于不知道的信息不要轻易表态，但要准确详实地告知企业正在做什么。 　　5、无论出现什么情况，都需要保持冷静，不要被外界包括媒体、受害者及受害者的家属等所激怒。 　　6、态度比事实重要，不要高高在上，姿态要尽可能放低，让人觉得你平易近人。 　　7、信息发布要有统一的出口，任何人没有经过危机管理小组的授权，不允许对外发布信息。 　　8、危机公关的任何一个举措，都要仔细反复推敲，要设想一下每一个举措的利弊，并做好充分准备。 　　9、面对媒体，不要说谎，不要说无可奉告，不可激怒。了解不同媒体不同记者的需求，提供有针对性地服务。 　　10、好信息可以一个一个说，坏信息不可。如果有可能的话，一次性将所有的坏消息放干净。 　　11、与利益相关者要保持不间断地沟通。 　　12、记录危机发生后，危机管理小组以及其他经营管理小组成员的反应。 　　13、如果你要面对你的核心受众，不管是内部受众还是外部受众，都要让你的团队对你进行一次严格的演练，提问刁难问题，帮助你完全准备好。 　　14、注意危机处理中的各种细节问题。相关人员不仅要能够回答问题，还要能够滴水不漏答出各种细节。 　　综合众多的危机管理研究以及文献，笔者认为在处理危机时，至少把握以下六个原则：1、时间;2、留有余地;3、诚实;4、口径统一;5、展现同情心;6、负责任。接下来，笔者一一说明。 　　1、时间。 　　危机公关，速度为重要。速度快意味着损失的减少。危机发生后，公众会有恐慌的心理，对于信息是非常渴求的，会产生一个信息的真空。连锁企业应当尽快提供信息，填满信息真空，从而掌握主动权。如果企业不能时间提供信息，公众就会从其他渠道寻求信息，这时主动权就不在企业手里面了，要命的是谣言以及小道消息。传播学上有一个概念，叫首因效应，说的是一个信息一旦进入大家的脑子里面，你再想改变，将变得极为困难，甚至是不可能的。谣言一旦进入大家的脑子里面，那么谣言就是大家所认定的“事实”了，至于真的事实就不重要了。 　　基于此，危机发生后，连锁企业应该时间了解情况，时间找出事实真相，时间召开新闻发布会或对外发布声明，时间做出判断，时间控制事态的发展，并尽快让危机结束。那有管理者会问：时间应该是多长时间?笔者先不回答这个问题，来看一下今年8月份的天津大爆炸。天津大爆炸是在晚上11点多发生的，爆炸发生不到5分钟，微博里充斥着爆炸相关的图片与视频，随后出现了各类猜测以及谣言。天津是在4小时后，第二天凌晨3点52分发出了微博，而这时主动权根本就不在天津手上。 　　人民网提出了“黄金4小时”，笔者认为在当下的微博年代，这个速度是慢了。笔者一直倡议大家在1小时之内做出回应。那有朋友会问1小时内，事态还不明朗，原因还没有调查清楚，怎么回应?即使事态不明朗，也要发出自己的声音，至少要表达出自己的态度，叫“没结论有态度”。如果你什么态度都没有，公众觉得你不重视。管理者要意识到，不重视本身也是危机。 　　当危机来临时，公众非常想知道到底发生了什么事情，危机将会带来哪些影响或者说伤害。企业应该在时间内将危机的“说明性信息”提供给公众，包括危机发生的时间、地点、原因、目前的态度、程度。除了这些，企业还应该提供行动指南，告诉大家应当怎么做来降低损失或者说负面影响，如果做不到怎样去寻求帮助等等。 　　2、留有余地。
　　危机事态的发展往往是不明朗的，管理者对外沟通时，不能把话说得太死，要留有余地，否则会陷入被动的局面。这里面有三点：1、一把手不要担任新闻发言人;2、说话不要说的太;3、不要轻易承诺，也不要过度承诺。一把手不要担任新闻发言人，是因为一把手说错了话，没有回旋的余地。以下三种情况，建议一把手不要站出来说话：一是当问题的原因还没有调查的时候;二是当公众的诉求还没有被满足的情况下;三是当网友的情绪还在高位的时候，这个时候站出来容易成为大家的靶子。
　　说话不要太指的是事态没发展到后，永远不要下定论。管理者应当掌握一些对外沟通的技巧，说话要“圆滑”。不要轻易给承诺，是因为一旦承诺，对方的心理就会产生预期而实际情况与预期哪怕有一点点的距离，受众就会产生失落以及不满意。无论形势多么逼人，都不要给出承诺。这也是一个成熟的管理者具备的素养。
　　3、诚实。
　　管理者需要认识到公关要做的工作不是改变事实，而是改变公众对于事实的认知，而人们的认知取决于企业对于危机的态度。也就是说企业不同的态度，会给公众完全不一样的认知。危机公关需要诚实，诚实会给公众带来好的认知。不诚实会严重破坏企业与利益相关人之间的信任。危机公关有两大工作，一是还原真相，一是建立信任。还原真相是基础，但比还原真相更为重要的是建立信任。过去众多的案例告诉我们，破坏信任的还原真相，企业并不会得到善终。
　　很多危机管理的同行，大力鼓吹企业在危机关头透露所有的信息。在笔者看来，这几乎是不可能的，也是不合理的。有时透露所有的信息，会使企业陷入更深的危机当中，比如诉讼成本的提高、股东的极度不满意等等。危机管理小组需要平衡，考虑该透露多少信息。有限度的透露信息应该是让关系人知道他们应该知道的事实。话说回来，不管透露的信息有多少，如果隐瞒事实，封锁信息，甚至编造信息，只能引起公众的猜测及反感。
　　4、口径统一。
　　在危机发生的时间内，企业应当迅速启动应急预案，根据应急预案的设置成立危机管理小组，危机管理小组应当分为四个小组：决策小组、信息管理小组、行政后勤小组、智囊团。决策小组根据信息管理小组收集的信息，做出各种决策包括口径的规划与统一。口径的规划完成之后，应该有一个统一的出口，这个出口，就是新闻发言人。任何人，没有经过高领导人或者危机管理小组的授权，不得擅自发言，不得随意发出自己的声音。
　　有时员工会在媒体的诱导下回答问题，成为企业非正式的发言人。很多员工并不具备发言的能力与技巧，他所发言的内容就有可能与正式发言人的内容是不一致的。因而危机管理小组要对普通员工进行培训，告诉他们在各种情境下应对的方法与技巧，比如：被记者激怒怎么办?如何避免自己的冲动?被记者“抓”到了，应当如何应对?如何应对来访记者?如何回答记者提出的问题等等。企业还要前后所提供的信息是相一致的。如果提供的信息前后矛盾，媒体与公众对企业所提供的信息就会产生疑虑，甚至不信任。
　　5、展现同情心。
　　危机事故中，可能会有人受到身体、心理或金钱上的创伤，企业在面对这些受害者应当表达关怀或同情心。有朋友会说，我们企业没问题，不是我们的错，我们理直气壮啊。各位要记住哦，理直气壮在心，理直气和在表。尽管企业没问题，但在表达的时候太强势;表达太强势，对方在情感上接受不了，那也是你的问题。各位想想啊，如果你是受害者，你希望企业用什么样的态度与你沟通。面对受害者，要处理的就是他们的情绪。如果他们的情绪一直处于高位，危机根本就无法解决。
　　表达同情并不代表企业要承担所有的责任，更准确地说，当发言人表达对受害者的同情与关心时，并不意味着企业要对危机或所有受害者负起责任。表达同情是让受害者以及公众知道企业是的。这里是提醒连锁企业的高管们，无论出现什么样的情况，都不要在事故现场与受害者发生争辩。受害者与企业相比，是相对较弱的。在当下的环境下，谁强势谁就被动;谁弱势谁就能够获得大家的同情。管理者应当尽可能把姿态放低，用让人心头感到舒服、暖和的亲切化、人性化的语气与措辞与受害者沟通。
　　6、负责。
　　如果因为企业犯错误，导致利益相关人的利益受损，企业就应该勇敢站出来为这个错误道歉，并承担起应负的责任。公开道歉不见得都是坏事，反而更容易获得大家的谅解和欣赏。前面强调过，人们感兴趣的往往不是事实本身而是企业应对事情的态度。公开道歉能够让公众看到一个负责任的企业的形象。当然，并不是所有的情景下都适合道歉。因为在中国，道歉意味着你错了，意味着后期你要承担赔偿的责任。
危机发生的一开始，原因还没有调查清楚，可能企业也是受害者，用“深表痛心”、“深表关切”比“深表歉意”可能会更好。管理者应当完善预案，什么情况下“道歉”、什么情况下“关切”，什么情况下“遗憾”，制定各种应对的模板。一旦出现什么危机事件，可以根据模板的设置直接填写即可，这样也能我们前面所说的速度。如果是污蔑、谣言、恶意攻击等，企业就应该拿出法律的武器捍卫自己的声誉。
危机并不像想象中的那么可怕，可怕的是错误的处理思路和方法，这会让一个品牌走向一条不归路。